Unimed-Rio: colapso deixa 450 mil sem atendimento – 05/08/2026 – Equilíbrio e Saúde

Há poucas semanas, acompanhei minha mãe, de 71 anos, internada no CTI de um hospital da rede Unimed no Rio de Janeiro. Ela precisava de um procedimento e os dias passavam sem agendamento. Como pesquisadora de regulação em Saúde, fui procurar o gargalo onde a experiência indica: na operadora do plano.

Encontrei o contrário do que esperava. A operadora de origem, uma cooperativa do interior fluminense, seguia o rito, materiais em cotação, prazos em dia. Quem segurava o procedimento era o próprio hospital, que pertencia a uma cooperativa em colapso financeiro.

A experiência, que milhares de famílias fluminenses compartilham, ilustra duas falhas estruturais que a regulação ainda enxerga mal. A primeira diz respeito a como as operadoras crescem. A segunda, a quem responde quando elas quebram.

A Unimed Brasil foi procurada e optou por não se posicionar sobre o caso.

Como uma cooperativa de médicos vira um império

A economia tem um nome para organizações que crescem como fim em si mesmas: empire building. O mecanismo foi formalizado por Michael Jensen em um artigo clássico de 1986. Gestores tendem a expandir suas firmas além do tamanho ótimo. Crescimento significa mais recursos, poder e remuneração. O conceito nasceu para empresas de capital aberto, vigiadas por acionistas e conselhos de administração. Cooperativas médicas têm conselhos assim. Porém, são formados pelos próprios cooperados, os mesmos que elegem a diretoria. O dono externo, o preço da ação e o risco de compra hostil, que para Jensen disciplinam o gestor expansionista, inexistem nesse modelo. A governança fica marcada por disputas internas entre interesses individuais e os da organização.

A trajetória da Unimed-Rio é um caso de livro-texto. Nos anos de bonança, a cooperativa ergueu um hospital próprio na Barra da Tijuca e estampou sua marca por 15 anos na camisa do Fluminense, clube do coração de seu então presidente, em um patrocínio estimado em R$ 300 milhões. Montou uma holding com um portfólio diversificado de empresas, de corretora de seguros a participações em oncologia e até direitos econômicos de jogadores de futebol. Essa diversificação não se relacionava ao foco da Unimed. O próprio Jensen aponta esse tipo de expansão como a mais propensa a destruir valor.

Quando o ciclo virou, os ativos foram vendidos a preço de reestruturação e restou uma dívida assistencial de R$ 1,6 bilhão. Em 2024, seus mais de 450 mil beneficiários foram transferidos para a Unimed Ferj, uma federação sem histórico como operadora, que afundou em seguida.

Ao longo de 2025, médicos cooperados sem receber passaram a recusar atendimentos e redes suspenderam contratos, entre elas a Oncoclínicas, ex-sócia da cooperativa que reapareceu na crise como uma das maiores credoras. No acordo bilionário com a Fazenda Nacional, o hospital da Barra foi entregue como garantia da dívida tributária. O monumento do império virou penhor.

A marca é uma, a responsabilidade é de ninguém

Para o consumidor, Unimed é uma marca única com promessa de cobertura nacional. Juridicamente, são centenas de cooperativas autônomas. Cada uma se registra na ANS como operadora independente. Elas se conectam pelo intercâmbio, o mecanismo pelo qual a cooperativa local atende o beneficiário de outra e depois cobra da cooperativa de origem.

Esse desenho fragmenta a responsabilidade na hora em que ela mais importa. No caso da minha mãe, a operadora de origem cumpriu sua parte. Quem segurava o procedimento era o hospital, vinculado a uma cooperativa que deve bilhões a fornecedores e funciona parcialmente por falta de recursos. Por mais estranho que pareça, segurar fazia sentido pela lógica econômica. Uma cirurgia custa caro no dia em que acontece: sala, equipe, materiais. O reembolso vem depois, pago por outra cooperativa, em um sistema que acumula bilhões em atrasos. Sem caixa, adiar é a decisão financeira racional.

E como um hospital segura uma cirurgia sem descumprir nenhuma regra? Pela classificação. Caso de urgência tem cobertura imediata. Procedimento eletivo pode aguardar até 21 dias úteis de autorização. Quem decide é o médico assistente, em decisão protegida como ato médico. Nenhuma instância a revisa. No caso da minha mãe, a contradição ficou explícita. Ela já estava internada quando o médico nos informou que o procedimento não era urgente. O relatório da mesma cirurgia, entregue pelo hospital, a descreve como de urgência. A reclassificação não veio acompanhada de explicação, nem de mudança no quadro clínico. Quando o médico que classifica trabalha em uma instituição endividada, sua caneta pode virar o instrumento que transforma crise financeira em espera clínica, com aparência de decisão técnica.

Nada disso exige um vilão nem um plano conspiratório. Bastam os incentivos, como ensina Jensen. O problema está menos na maldade do gestor que no desenho que deixa todos sem freios. Autonomia médica pressupõe independência, que, em redes verticalizadas em colapso, fica sob suspeita.

Na prática, a família reclama para quem? A operadora de origem responde que autorizou. O hospital responde que a decisão é clínica. A cooperativa dona do hospital já nem atua como operadora. E a ANS enxerga cada Unimed como uma empresa separada, sem ninguém encarregado de vigiar a saúde do conjunto. As soluções aparecem só de improviso.

Foi assim em 2015, quando a Unimed Paulistana ruiu após anos de intervenções sem resultado e a ANS obrigou o repasse de seus 744 mil clientes a outras operadoras, e de novo em 2025, quando a agência mandou a Unimed do Brasil, dona da marca, assumir o atendimento dos pacientes da Ferj.

A ironia é cruel. A mesma estrutura que deixa o paciente sem saber a quem cobrar permitiu à Unimed-Rio crescer por décadas sem vigilância do todo. Dez anos separam os dois colapsos. O desenho que os produziu permanece intacto.

O que a regulação ainda se recusa a ver

O caso confirma o diagnóstico de um estudo do IEPS (Instituto de Estudos para Políticas de Saúde) de 2024. A relação entre operadoras e prestadores é o ponto mais nevrálgico do setor, repleta de incentivos perversos. A verticalização, na qual plano e hospital pertencem ao mesmo grupo, cria enorme potencial de conflitos de interesse. O país carece de estrutura regulatória para monitorar a qualidade dos serviços nessas operações.

Em 25 anos, a ANS construiu um arcabouço razoável de regulação econômica, solvência, prazos, reajustes. A dimensão organizacional, porém, permanece à margem. Faltam requisitos de governança para cooperativas que administram bilhões, como conselhos de fato independentes e limites a investimentos fora da atividade-fim. O intercâmbio opera sem transparência e sem garantias para o paciente atendido longe de sua operadora de origem. A qualidade assistencial das redes próprias permanece fora de qualquer monitoramento sistemático.

Minha mãe recebeu alta. O procedimento saiu após duas semanas de insistência de uma família com tempo, informação e repertório para cobrar nas instâncias certas. A maioria dos beneficiários que essa crise capturou carece dos três.

Recentemente, a ANS ensaiou um passo nessa direção e começou a estudar um modelo de autorregulação supervisionada, no qual a Unimed do Brasil passaria a exercer uma primeira camada de fiscalização prudencial sobre as 336 singulares. É o reconhecimento de que a Unimed precisa ser regulada como um todo. Mas o desenho carrega o próprio paradoxo deste artigo, pois delega o primeiro controle a quem pertence à mesma família cooperativa e mira a solvência, não o cuidado. Nada na proposta toca no intercâmbio opaco, na verticalização ou na caneta que classifica uma cirurgia de urgência como eletiva. Enquanto a régua for só financeira, o paciente seguirá descobrindo, no pior dia, que a marca no cartão responde por muito pouco.

Este texto foi publicado no The Conversation. Clique aqui para ler a versão original.